你真的了解作为领导者最后出现的游戏规则吗?


最初的标题:最后出现的游戏规则,作为一个领导者,你真的理解吗?

作者:魏昱

资料来源:世界经理人

目前有多少中国企业拥有基于“坦诚开放”的绩效考核文化?

在杰克·韦尔奇的自传中,有这样一段话:每年,我们都要求通用电气公司对其所有高级经理进行排序。基本想法是迫使我们每个公司的领导区分他们领导的团队。他们必须区分:在他们的组织中,他们认为谁属于最好的20%,谁属于中间的70%,谁属于最差的10%。如果他们的管理团队有20个人,我们想知道20%的前四名和10%的后两名是谁,包括姓名、职位和工资。表现最差的人通常不得不离开。

这种绩效评估体系被认为是许多大公司所熟悉的。亚马逊和微软正在使用或者已经使用了它。华为、京东和阿里最近都被淘汰了。这些公司有一个共同点:狼文化。

8月31日,华为语音社区公布了任郑飞在干部管理报告会议上的讲话全文。任郑飞在讲话中说,每年必须淘汰10%的高官和监事,迫使他们自学成才,努力追求科学。

任郑飞希望通过3-5年内最后一次淘汰激励来替换一批平庸或无所事事的干部,并下定决心替换他们。这样,华为有望在五年内争夺制高点。

从任郑飞的讲话中,我们可以总结出几个关键词:大副、主管、年度、10%、末位淘汰、自学。谁与评估完全一致?评估是什么时候?用什么评估?评估的意义是什么?

任郑飞强调,华为未来将专注于战斗,所有改变都将指向“增加粮食产量”和“增加土壤肥力”。关注运营质量、激活团队、提高企业效率是最后淘汰的起点。

1。有效刺激公司内部的竞争。最后一个位置的消除会触发鲶鱼效应

马云曾经说过:我们公司每六个月进行一次评估。尽管你工作非常努力,表现出色,但你是最后一个。非常抱歉,你必须离开。在两个人和一百个人之间,我只能选择对两个人残忍。

“最后一次淘汰是有效的,因为它将刺激公司内部竞争。在它推出之前,所有的公司都有工资和福利保障,生存压力很小,所以努力工作挣得更多,但是懒惰不会让你饿。随着时间的推移,每个人对工作的热情都消失了。末位淘汰制的引入可以增强员工的危机感。每个人都将努力避免成为最后一名,并极大地提高他们的热情。”

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这是大公司常见的问题。组织扩张后,各种大型企业疾病将不可避免地发生,如帕金森病,这将严重削弱整体执行力。

最后一项淘汰也适用于公司高管。2019年初,JD.com计划以“底层”的名义裁员10%。实施“有能力的人,有实力的人是最好的”。一把重锤,狠狠打了一部分混合工作场所的老兵。

肯定有起有落。无论你如何对待他们,总会有人处于评估的最底层。所以当你在底部的时候你应该出去吗?有些人认为解雇最底层的10%员工是残忍或野蛮的。但是,在企业的实际运作中,还是有操作空间的。对于最后一个处于竞争劣势的员工,仍然有机会翻身。

比如华为,有句谚语叫“不能烧死的鸟是凤凰”。开除或降职不是开除。华为仍将提供降级或搬迁后东山再起的机会。

在亚马逊,当经理认为员工的表现不好时,他们可能会要求员工参与绩效改进计划。该计划旨在为业绩跟不上亚马逊快速发展的员工提供培训。

在杰克·韦尔奇(Jack Welch)时代,通用电气和通用电气的员工将根据他们的实际表现获得1-2年的改善缓冲期,那些未能在期限内取得进展的员工将被解雇。

然而,阿里巴巴调整了传统的裁员制度,允许员工在被解雇后三个月内重返岗位,这意味着一个人有两次机会成为阿里巴巴员工。

然而,无论如何,淘汰最好的和抛弃最坏的本身就是一把双刃剑。一方面,它鼓励杰出的人才,并带来执行上的重大改进。另一方面,在某种程度上,它分裂了员工和企业之间的信任。就个人而言,不同职位的员工会有不同的意见。

掌握你的命运,否则你将被别人控制

当您在绩效评估中被归类为员工类型时,您有权获得企业给予的额外奖金。如果你被归类为乙级员工,你可能会发现自己的缺点或漠不关心。当你被归类为丙级员工时,哈哈,你会收到主管的电子邮件并单独聊天吗?

韦尔奇说:“虽然看起来很残酷,但我认为这对双方都有好处。事实上,当他很老的时候,他会被社会或公司淘汰。最好尽早告诉他他不适合这份工作。这样,他将有自知之明,重新定位和学习,然后再开始。你帮助他找到了真正的价值。几年后他会感谢你的!与其在40岁时被淘汰,不如在30岁时告诉他他不合适。他很年轻,可以重新开始!

2。变化是永恒的,并面临不断变化的商业环境

《向杰克·韦尔奇学习》(Learning from Jack Welch)一书描述了这样一个场景:在杰克·韦尔奇接管通用电气之前,商界一直在谴责大型组织对员工的过度控制。这些组织严重依赖指挥控制管理系统来鼓励高层的过度管理,同时以铁饭碗的形式为员工提供工作保障。

杰克·韦尔奇花了20年时间才把一个充斥着官僚机构的臃肿公司转变成一个充满活力的企业巨头。这与他对变革的持续关注以及将人才作为通用电气的核心竞争力是分不开的。

想象通用电气当时的工作场景:在一个拥有30万员工和4000名高级经理的大型企业中,如果你是杰克·韦尔奇,你会看到什么?您如何强调确保您的决策得到正确快速的实施?这就要求必须有一个合理的系统来让员工理解游戏规则。

活动曲线。

每年,绩效考核的内容都会发生变化,员工的不同分工最终会提高整个组织的水平。这是一个动态、循环和不断变化的过程。没有人敢断言他能永远留在最好的一小群人中,这迫使整个团队去审视自己并向自己学习。

活力曲线按照20: 70: 10的比例将团队成员分为三类:甲、乙、丙。

甲类(明星员工):他们充满激情,勇于承担责任,心胸开阔,目光远大。它们不仅充满活力,而且能够带动周围的人。它们可以激活组织,提高企业的生产效率。主管的工作是找到他们。

乙级(有活力的员工):组织中比例最大的群体有明显的优势和劣势。要提高乙级员工的水平,收入相当丰厚。主管的工作是帮助他们进入甲级队。

丙类(落后员工):不能胜任工作的人。他们的负面能量非常突出,影响了团队的利益。主管的工作是花费资源将他们重新安置到其他地方,或者邀请他们离开组织。

活力曲线无法完全准确地实现。然而,杰克·韦尔奇(Jack Welch)灵活运用活力曲线,最大限度地保证了组织的活动:消除一些部分,提升一些部分,更重要的是,通过频繁的互动,促进了乙类员工的“化学反应”,从而让活力最大限度地运行在20%+70%的范围内。

杰克·韦尔奇(Jack Welch)认为,对甲类员工的奖励应该是乙类员工的2-3倍。对于乙级员工,他们的贡献应每年得到认可和奖励。加薪、股票期权和晋升是奖励的主要内容。对不起,你不应该为丙类雇员得到任何东西。

3。比淘汰更重要的是选拔优秀人才

从管理的本质来看,最终淘汰并不是为了省钱而存在的。

“血液交换”和“鲶鱼效应”是最终淘汰制度的内在含义。

正如任郑飞所说,“如果淘汰平庸、懒散、落后的高管,下面优秀的基层员工可以晋升为高级干部。淘汰落后的高管可以支持几名优秀员工的积极性。”

回到活力曲线,杰克·韦尔奇(Jack Welch)的初衷是通过内部竞争成为甲级员工,并不断提高甲级标准,这是产生稳定的高绩效流的关键。

然而,还有另一个问题。每个人都喜欢“唱红脸”,没有人想“唱黑脸”。确定A型员工是一种管理成就;不难发现并奖励70%有价值的员工。然而,很难挑选和处理最底层的10%落后员工。

就像你是新主管一样,第一次发现最差的员工,不会有太多麻烦。你和你的团队伙伴没有多少友谊。但是到了第二年,团队中的每个人都是你的小伙伴,谁应该是最后一个?你很难写下他们的名字。你已经熟悉并喜欢团队中的每个人。第三年,这成了一份不愉快的工作。如果团队有100人,你可能连一个人都认不出来,更别说10个人了,最底层的10%。

高管们会想出各种办法来避免确定最底层的10%。有时,他们会安排即将退休或被告知要离开公司的人。

一家客户公司采用上次淘汰制度的绩效考核制度,根据综合得分被评为中航三类,并有权获得不同等级的绩效奖金。每次我填写一个丙级员工的名字,主管都会皱起眉头。毕竟,没有人想去丙级,除了失去晋升和加薪的机会,他还会丢面子。

杰克·韦尔奇不会手软,更别说手软了。然而,你可以试着找到一个更人道的方法来合理有效地在公司实施最后的淘汰制度?对此,世界经理人博客作者顾安迪提出了一个解决方案:

1.建立一个平台,为20%的“骨干”提供展示的舞台和发展的机会,从而放大积极的效果。

2.建立一个系统,为70%的“员工”提供清晰的激励机制,并持续注入积极行为的催化剂。

当近90%的员工受到激励时,变革往往会成功,因为10%的负面影响已经被隔离,而10%的员工中有70%也会“遵从意愿”。

这种20%+70%+10%的“动态结构”在组织变革的道路上基本不会改变,但随着组织的前进,你可能会逐渐发现,底层10%的底线正在逐渐提高,从而导致组织的整体变革效果。

杰克·韦尔奇在通用电气的成功很大程度上取决于他对活力曲线的实际应用。他不断杀死最后10%的人,并努力确保10%的精英。更重要的是,他利用“精英”和“中间多数”之间的频繁互动来促进乙类员工的“化学反应”,从而让活力最大限度地运行在20%+70%的范围内。

活力曲线能在通用电气发挥有效作用的原因是,在这种绩效文化中,人们可以坦诚沟通,并在任何层面给予回报。这是因为杰克·韦尔奇已经意识到无国界组织,高级管理层正在树立榜样。然而,有多少中国企业有这样一种基于“坦诚和开放”的绩效文化?

这篇文章的版权属于世界管理者。

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